学而思上市一年白云峰称上市是个成人礼(3)

　　上市一年以来，我们也在反思一个问题：要不要改变我们原有的步伐，去满足资本市场的期待和需求？这是个痛苦的过程，我相信所有企业都会遇到，学而思也不例外。在这个问题上，我们内部有过很多痛苦的争论，但最后，我们还是决定要按照符合教育规律的方法去做企业。通过这半年到一年的时间，应该说想得非常清楚了：做强比做大更重要。跟其他一些教育机构相比，我们并没有做到40个城市的规模。我们现在是10个城市的速度，并不急于扩张。

　　但是，一下子拿了那么多钱，资本市场一定是希望你能够有一个比较好的核心增长点。你要说我们自己挣的钱，投出去，好说，但现在是拿别人的钱去投，心态不一样，你要为每一分钱负责任。需要做课程研发的升级，从原来的黑白变彩版，彩版变剧本，剧本变PPT，PPT变动画，这是需要大量投入的。需要吸引人才，需要去做很多的功夫，甚至是需要去试错。

　　前一段时间，我在教学点巡视的时候，跟一位来自内蒙的妈妈聊天，发现她是从内蒙坐着飞机，周五下午过来上课，周日晚上再回去，整个暑假，他们都在我们附近租房子来上课。我很欣慰，也很沉重：这个成本对家长很高，但你是否能够在保证课程质量的情况下，批量培养师资，让其他城市的孩子也享受高质量的课程？

　　培养师资要花很大的代价。上市之后，所有的财务和税务需要规范化。现在教育行业还有大量企业是现金交易，这是不符合审计需要的。学而思的财务其实承担了很大的额外成本。我们是不是能够批量地从顶尖学校吸引毕业生，经过培训之后，达到我们的要求，在其他的城市给孩子提供优质的课程？这个事情压力很大。

　　上市以后，很多人来找我们。北京的有，外地的也有。有3个竞争公司的内部核心团队，做的课程体系很相近，愿意整体过来，把学生和课程都带来。我们仔细聊完以后，决定不这么做。主要原因是，2007年，我们自己也曾经被挖过一个核心团队，刺激了内心，让我们决定要发愤图强。我们不希望通过挖角的方式来迅速扩张，这样对竞争公司没办法交代，融合也有问题，宁可不做。我们说服他们放弃了。学而思内心还是很保守的。

　　至于并购这件事情，经过很深度的思考，我们觉得教育产品还是应该采用直营的方式，确保对师资和课程质量的控制。我们基本不考虑同质化的并购，但是在新业务上，从战略考虑，可能会考虑并购手段。

　　可能并购在其他行业比较普遍，但是在教育这个行业，成功的概率很低很低。这可能也是新东方到目前为止并购很少的原因。第一个是文化的整合，第二个是教学课程和教学体系的融合，跟其他的重资产公司不太一样。看怎么说了，你是为了短期两三年产生一个更大的盘子，圈更多的钱，还是把这当成一个事业来做。并购了，结果在短期之内增大了盘子，但是需要三到五年去消化，消化得很痛苦，最后得不偿失，不值当。

　　现在大家都在思考网络教育的问题。俞敏洪也说，谁把网络这一块做好了，谁就是新东方最大的对手。我们网站现在有两三百个人，但是招人很难。对于一个很好的技术人才，你要有更高的议价，花更多的精力跟他沟通，让他理解你的想法，愿意怀着为教育做一点事情的理念去做。从互联网跨界到教育行业，说实话，这是一件很不容易的事情。

　　教育确实是一个良心活。我可以断定一点，在未来5到10年，最终比较成功的教育企业，创始人如果不是曾经刷过电线杆子，当过老师，讲过几十人、几百人的班，不是那样一种经历过来的人，一定不会坚持很久，要么三五年卖掉，要么去整合。一个人最根源的地方还是很重要的，将来，我最好的归宿就是回到讲台上讲课。

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